LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA

Existen dos tipos de sistemas: Sistema Abierto y Sistema Cerrado

Sistema Abierto: Según Chiavenato, las organizaciones son sistemas abiertos que desarrollan una actividad para alcanzar un objetivo determinado. Por consiguiente, todo sistema debe constar de cuatro elementos esenciales:

Entradas o insumos

Procesamiento u operación

Salidas o resultados

Sistema Cerrado: Aunque como indica Chiavenato en su libro “Administración de Recursos Humanos” Edit. Mc Graw Hill 2002 dice: “no existe un  sistema totalmente cerrado (que sería hermético) ni uno totalmente abierto (que se disiparía). Todo sistema depende, en alguna medida, del ambiente; el cerrado obedece a las leyes de la física en esta interrelación” (causa-efecto).

            Los autores podemos explicar  que las organizaciones como sistemas, tienen como finalidad ejecutar objetivos específicos, de hecho, todo el sistema productivo de la sociedad está basado en la formación de las organizaciones, esto quiere decir que el hombre vive dentro de una organización. Dependemos de ellas para vivir, crecer, trabajar,  y aprender.

            También podemos agregar que  el Sistema Abierto y Sistema Cerrado, son un sistema  que pasan por diversos procedimientos, de primer lugar tenemos la  entrada después le sigue la operación y por último la salida o resultados, a todo esto le añadimos la retroalimentación de un producto o actividad que se realice en cada organización.  Para alcanzar su objetivo.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Según Mintzberg (1984). Los tipos de estructuras organizacionales son de tres formas básicas: por función, por producto-mercado o en forma de matriz, estas tres formas básicas se describen a continuación:

Organización Funcional:  
Organización por Producto/Mercado

Organización  Matricial

            Los integrantes del equipo, podemos decir que las estructuras organizacionales  son funciones que determinan las unidades y cadenas de mando dentro de las organizaciones, para alcanzar un fin en común entre departamentos. Y mejor la comunicación en cada unidad de trabajo.  Debido a que a través del tiempo las organizaciones han venido sufriendo cambios estructurales

Según Enrique B. Franklin en su libro “Organización de Empresas”, los organigramas pueden clasificarse en cuatro grandes grupos: 1) Por su naturaleza, 2) Por su ámbito, 3) Por su contenido y 4) Por su representación. Los cuales veremos a continuación:

1)    Por su naturaleza:  Se dividen en tres tipos:

• Microadministrativos:
• Macroadministrativos:
• Consideran a una o más organizaciones de un mismo sector de actividad.

2)    Por su ámbito: Se divide en dos grupos:

• Generales: Contienen información representativa de la organización de manera general, quiere decir hasta un determinado nivel jerárquico.

• Específicos: Representan detalladamente un área de la organización.

3)    Por su contenido: dividido en tres tipos:

• Integrales: Representan todas las unidades que conforman la organización mostrando también, sus relaciones jerárquicas.

·         Funcionales: Incluyen las principales funciones de los departamentos así como de sus interrelaciones.

·         De puestos, plazas y unidades: Indican los puestos y el número de plazas existentes o necesarias para cada puesto. En oportunidades, también incluyen los nombres de las personas que ocupan los puestos.

4)    Por su representación: Está dividido en cinco grupos:

·         Verticales: Presentan las unidades de arriba hacia abajo a partir del titular, en la parte superior y de allí se desprenden los niveles jerárquicos de manera escalonada. Son los más usados en la administración.

• Horizontales: Las unidades se representan de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se colocan en forma de columnas y las relaciones entre las unidades  se ordenan por líneas dispuestas horizontalmente.

·         Mixtos: Utiliza combinaciones verticales y horizontales para ampliar las posibilidades de graficación. Este tipo de organigrama, se recomienda para organizaciones que posean un gran número de unidades en la base.

• De bloque: Son una variante de los verticales y permiten integrar un mayor número de unidades y por esto, pueden aparecer los niveles jerárquicos más bajos de la organización.

• Circulares: Están formados por un cuadro central en el que se ubica la autoridad máxima de la organización, alrededor se trazan círculos concéntricos los cuales representan un nivel de la organización.

           

            Podemos decir que los organigramas se pueden clasificar por: Su naturaleza, su ámbito, su contenido y por su representación, estos organigramas se refieren a los niveles jerárquicos en el cual se organiza cada departamento, estos se realizan en diferentes formas, dependiendo la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la empresas,  en cuanto a las relaciones entre las unidades 

CRECIMIENTO  Y ADAPTACIÓN

En el campo de la economía como ciencia, la empresa siempre ha tenido una posición privilegiada como objeto de estudio. Desde Adam Smith, David Ricardo y Schumpeter, la empresa juega un papel fundamental en la economía regional,

Nacional y mundial, con el paso del tiempo se fue esbozando una teoría económica, basada en la naturaleza, comportamiento y crecimiento de la empresa, así como, también del <<empresario>>.

El crecimiento en las organizaciones es el aumento de la actividad que lleva consigo un incremento en la facturación. La adaptación es la capacidad del sistema para modificarse a sí mismo
cuando su entorno ha cambiado desfavorablemente, esto con el fin de
recuperar la eficiencia que ha perdido

Se dice que las empresas que desean ser exitosas en el mundo actual deben estar preparadas para, El crecimiento y Adaptación, se basan en sus objetivos, de alcanzar las metas propuestas y de preparar a la organización para crecer y acompañar ha dicho proceso de crecimiento de sus planes, que se definen a través de cifras en presupuestos y planes  operacionales.

PROCESO DE FUSION

Es la reunión de dos o más compañías independientes en una sola, es decir, es la reunión de dos o más sociedades preexistentes, bien sea que una u otra sea absorbida por otra o que sean confundidas para constituir una nueva sociedad subsistente y esta última hereda a título universal los derechos y obligaciones de las sociedades intervinientes.

           

            En otras palabras, podemos decir que el es la unión de dos o más organizaciones independientes en una sola, bien sea que una adquiera a la otra o que se unan para formar una nueva.Como es de esperarse, cuando estos cambios se suceden para las empresas y por ende, para los trabajadores de la misma la situación no resulta sencilla ya que hay cierta resistencia a los cambios.

FACTORES INDIVIDUALES:

·         Percepciones sobre lo que está pasando.

·         Deseo de estar de acuerdo con otros.

·         Nivel de cambio que desborda.

·         Personalidades incompatibles con lo esperado.

·         Falta de destrezas y conocimientos para hacer lo que se necesita.

·         Valores básicos y creencias amenazadas.

FACTORES GRUPALES

·         El cambio vulnera las normas del grupo

·         El cambio genera conflictos que amenazan la continuidad del grupo.

·         Temor al rechazo por otros grupos.

·         Falta de sensibilidad y comprensión de lo que se necesita.

FACTORES ORGANIZATIVOS

·         Falta de apoyo al cambio de la alta dirección.

·         El cambio amenaza los esquemas establecidos de poder e influencia,

·         La estructura organizativa no apoya el cambio.

·         Clima negativo, cerrado.

MODELOS DEL ACUERDO

La mayoría de las fusiones y adquisiciones son acontecimientos aislados que las empresas llevan adelante con grandes esfuerzos, cada  fusión  grande o pequeña, tiene particularidades propias, y por lo tanto, normalmente no existen dos fusiones iguales. Cada empresa adquirida posee una estructura única, cada una tiene su peculiar estrategia empresarial y cada una posee su propia cultura. Un ejemplo bien exitoso, fue la fusión entre dos entidades bancarias que  fueron Banco Unión y Caja Familia entidad de ahorro y préstamo, donde se integran al sistema financiero como UNIBANCA para ese momento abarcan la cuarta institución en activos y patrimonio de la banca nacional, comienzan a cotizar sus acciones en la bolsa de valores de caracas y pronto lo haría en New York, formaría una cartera de 3000 clientes, antes de completar la fusión UNIBANCA logra obtener un promedio 11.300 operaciones, 530 usuarios de tarjetas de crédito y 630 tarjetas de debito, la empresa realiza importantes inversiones en publicidad, tecnología de punta, métodos que garantizan una calidad de  servicio de primera línea, lo cual los calificaría como el banco del futuro, luego se incorporaría una nueva institución a este proyecto, que sería   BANESCO quien se posiciona  en los primeros lugares del sistema bancario nacional.    

   1.- El Modelo del  Explorador o Rueda de la  Fortuna:

Divide todo el proceso en cuatro fases de acción empiezan con el trabajo que se realiza antes de cerrar el acuerdo y continúa hasta completar la asimilación. Dentro de cada una de esas fases hay varias etapas.

1era. Fase: Previo a la adquisición: En esta fase se identifican las barreras culturales de las empresas que pueden evitar el éxito de la negociación, también, se estudian los puntos débiles y fuertes de las empresas, para buscar similitudes y unificar criterios.

2da. Fase: Establecimiento de las bases: Se presenta al gestor de la negociación. Se orienta a los nuevos ejecutivos sobre las políticas, ritmo empresarial y se establecen conjuntamente un plan de integración en donde se proporcionen los recursos, se determinen las líneas de comunicación y se asignen responsabilidades.

3era. Fase: Integración Rápida: Se hacen planes que permitan evaluar el proceso mediante simulaciones, con esto se busca acelerar el proceso ya que como se dijo anteriormente, la fusión debe hacerse lo más rápido posible para volver a la cotidianidad de la empresa.

4ta Fase: Asimilación: Se continúan desarrollando estrategias y planes de integración así como también; el intercambio de directivos ahora a largo plazo. Continúan las auditorías para verificar el proceso

2. Modelo  Racionalista de las Adquisiciones:

Se propone   una visión racionalista de las adquisiciones basándose en el proceso de toma de decisiones. Comprende tres etapas: preparación, negociación e integración:

1era. Etapa: Preparación

2da. Etapa: Negociación

3era. Etapa: Evaluación de la afinidad organizacional y cultural, integración entre ambas empresas y evaluación de resultados

3.  El  Modelo de las  Siete Fases para las Fusiones:

El proceso es mucho más que la simple identificación de un candidato atractivo y la negociación de un acuerdo, considerando que el trabajo duro comienza luego que se cierra el trato.

PLANIFICACION ESTRATEGICA

            Los autores colocamos una planeación estratégica, como aporte sobre lo antes definido

Objetivo: Crear un proceso de planificación corporativo que apoye activamente la actividad de fusión, el que se articule con la visión de la empresa.

Tareas Principales: Redefinir el proceso de planificación de modo que sea capaz de ayudar a la actividad difusión.  Garantizar el desarrollo y la idoneidad de los sistemas de apoyo (recursos humanos, control, estructura) para reforzar la actividad de planificación de la fusión.

ORGANIZACION

OBJETIVO: Crear una capacidad directiva eficaz dentro de la empresa con suficiente autoridad y recursos para gestionar activamente el proceso de fusión.

Tareas Principales: Organizar y dotar a la función de fusión coherentemente.

• Definir los papeles y responsabilidades de los interlocutores clave y brindarles capacitación.
• Garantizar el acceso y el compromiso de la alta dirección.
• Desarrollar los protocolos fases, flujos, relaciones y calendario.
• Garantizar la integración del proceso de planificación.

BUSQUEDA

Objetivo: Identificar los candidatos más atractivos, buscar y elaborar los ´datos suficientes con el fin de lograr un análisis posterior para preparar una oferta.

Tares Principales:   Crear un proceso sistemático para identificar los candidatos principales.

• Identificar los criterios de selección de candidatos.
• Crear perfiles y datos necesarios.
• Facilitar los resultados a la alta dirección para actuar.

  ANALISIS Y PROPUESTA

Objetivo: Desarrollar información suficiente para poder evaluar el ajuste empresarial, financiero y organizativo, que permita valorar y presentar una oferta.

Tares Principales: Aplicar técnicas suficientemente rigurosas.

• Establecer rangos de valor y parámetros de plazos y condiciones.

NEGOCIACION Y ACUERDO

Objetivo: Alcanzar un acuerdo con un candidato, sobre precio, plazo y condiciones.

Tareas Principales: Alcanzar un acuerdo con un candidato, sobre precio, plazo y condiciones.

TRANSICION

Objetivo: Control suave y efectivo de la situación mediante el diseño e implantación de un proceso de gestión de la transición.

Tareas Principales: Evaluar y estabilizar la situación

• Aplicar las reglas básicas para la eficacia de la transición

INTEGRACION

Objetivo: Aplicar la estrategia de integración desarrollada

Tareas Principales:

• Definir prioridades específicas de acción.
• Asignar recursos suficientes para la implantación.
• Dirigir y controlar la implantación.

LIDERAZGO

Según Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente: "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos"