Tema 4 modelos de mejoras continuas
INTRODUCCION
A lo largo de la historia, las personas han desarrollado métodos e instrumentos para establecer y mejorar las normas de actuación de sus organizaciones e individuos.
En el mundo actual, el sistema empresarial desarrolla múltiples sistemas y estrategias que permitan perfeccionar sus procesos apoyándose en sistemas certificados mundialmente, para garantizar de esta manera la mejora continua.
Uno de ellos es el Gemba Kaizen. Este es una filosofía de origen japonés, el Gemba significa "lugar real", o sea donde tiene lugar la acción. El Kaizen en el Gemba es por lo tanto, llevar a cabo la mejora continua en el lugar de la acción.
Esta filosofía se desarrolló en Japón como una imperiosa necesidad que tenían por superarse así mismos y cubrir sus necesidades económicas y a la vez, poder entrar en el mercado occidental y competir con países como Estados Unidos.
Tanto fue el auge que muchos sistemas que hoy en día aplicamos relacionados a la calidad como el Justo a tiempo y Mejora Continua (que desarrollaremos en el presente trabajo), son originarios de este país y son de suma importancia para el aseguramiento de la calidad en todos los procesos.
Así como el Kaizen está orientado en la mejora continua de los procesos, tenemos en contraposición a la Reingeniería, que más bien tiene como objetivo reestructurar toda la estructura de la organización.
Hoy en día, en un mercado tan activo y competitivo las empresas buscan alcanzar posiciones privilegiadas para así mantenerse en el mercado, tanto nacional como internacional, es por esta razón, que la calidad juega un papel fundamental. Surgen entonces las Normas ISO (y todas sus variantes), la cual se creó para asegurar la calidad durante todo el proceso de producción de bienes y servicios.
En el siguiente trabajo se pretende analizar diversas metodologías y normas con el fin de garantizar la calidad de los productos y servicios ofrecidos en el mercado, como punto de partida al desarrollo de un procedimiento de diagnóstico y mejora organizacional.
El GEMBA KAIZEN
El Kaizen, es un sistema o metodología enfocado en la mejora continua de la empresa y de sus componentes, de una manera armónica y efectiva. Permite obtener la información requerida para la mejora, directamente donde se procure el fenómeno. Para resolver un problema hay que ir al "Gemba" o lugar de trabajo, máquina, área de la planta, en definitiva, al sitio donde se presenta el evento que impide que las cosas funcionen correctamente.
“¡Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy!” es la base del Kaizen y su significado es que siempre es posible hacer mejor las cosas. En la cultura japonesa está implantado el concepto de que ningún día debe pasar sin una cierta mejora.
Los autores ponemos como ejemplo la aplicación de esta metodología ya que en la actualidad, se aplica a la industria japonesa de automóviles TOYOTA. Según el fundador de la filosofía del Kaizen Masaaki Imai, expresó” "La empresa más exitosa en el mundo contemporáneo es Toyota. Por definición, la mejor compañía es la que es mejor en su propio ramo. Toyota es por mucho la mejor en la industria automotriz", asegurando que en sus inicios, la empresa estuvo casi a punto de quebrar pero luego de haber implementado esta metodología, no sólo se recuperó sino que también se convirtió en la empresa líder en el mercado automotriz.
Para que el Kaizen funcione, se necesita hacer seguimiento de sistemas como el Control de Calidad, el Mantenimiento Productivo Total entre otros, sin embargo en este trabajo solo desarrollaremos el Sistema de Producción Justo a Tiempo y Mejora Continua.
SISTEMA DE PRODUCCIÓN JUSTO A TIEMPO (JIT)
Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razón es conocida mundialmente como Sistema de Producción Toyota. Dicho sistema se llevar de forma continua actividades de mejora que ayuden a eliminar el “muda” (desperdicios) en el lugar de trabajo (Gemba). Se orienta a la eliminación de actividades de todo tipo que no agregan valor, y al logro de un sistema de producción ágil y suficientemente flexible que dé cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes
El método justo a tiempo es un sistema de organización de la producción para las fábricas, es de origen japonés. También conocido como método Toyota o JIT, permite aumentar la productividad, reducir el costo de la gestión, stocks innecesarios de esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales. Este modelo tiene características como:
Minimizar tiempos de entrega: Los problemas de toma de pedidos desaparecen cuando se conoce la respuesta de fabricación, y se trabaja acorde a los tiempos de trabajo nada más.
Minimizar el stock: Reducir el tamaño del stock, obliga a tener muy buena relación con los proveedores, ayudando a disminuir los costes de almacenamiento (inventario).
Tolerancia cero a errores: fabricar sin la seguridad de poder hacerlo sin defectos, pues éstos tienen un coste importante y además con los defectos se tiene entregas tardías, y por tanto se pierde el sentido de la filosofía.
Ejemplo como se aplica el JIT en una zapatería:
| PROBLEMA (ZAPATERIA) | SOLUCIÓN JIT |
| No se vende los lunes | Incrementar las ventas |
| Colocar Promoción | Descuento del 30% días lunes |
| Plazo para que vean el anuncio | Cliente entra a la tienda |
| Compran varios zapatos | Mejoran las ventas los lunes |
Entre las ventajas de la aplicación del Sistema Justo a Tiempo se tienen:
- Reducción del 75 al 95% en plazos y stocks
- Incremento de un 15 a un 35% en la productividad global.
- Reducción del 25 al 50% de la superficie utilizada.
- Disminución del 75 al 95% de los tiempos de cambios de herramientas.
- Reducción del 75 al 95% de los tiempos de parada de las máquinas por averías o incidencias.
- Disminución del 75 al 95% del número de defectos.
Los principales objetivos del Justo a Tiempo son:
- Atacar las causas de los principales problemas
- Eliminar despilfarros
- Buscar la simplicidad
- Diseñar sistemas para identificar problemas
MEJORA CONTINUA
Según Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera extensión histórica de uno de los principios de la gerencia científica, establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo método de trabajo es susceptible de ser mejorado.
Según Eduardo Deming (1996), la óptica de este autor, la administración de la calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado mejoramiento continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca.
La mejora continua se puede decir que es la capacidad y resultados, es el objetivo permanente de la organización. Para ello se utiliza un ciclo PDCA, el cual se basa en el principio de mejora continua de la gestión de la calidad. Ésta es una de las bases que inspiran la filosofía de la gestión excelente.
· Plan (planificar): Organización lógica del trabajo
- Identificación del problema y planificación.
- Observaciones y análisis.
- Establecimiento de objetivos a alcanzar.
- Establecimiento de indicadores de control.
· Do (hacer): Correcta realización de las tareas planificadas
- Preparación exhaustiva y sistemática de lo previsto.
- Aplicación controlada del plan.
- Verificación de la aplicación.
· Check (comprobar): Comprobación de los logros obtenidos
o Verificación de los resultados de las acciones realizadas.
o Comparación con los objetivos.
· Adjust (ajustar): Posibilidad de aprovechar y extender aprendizajes y experiencias adquiridas en otros casos
- Analizar los datos obtenidos.
- Proponer alternativa de mejora.
- Estandarización y consolidación.
- Preparación de la siguiente etapa del plan.
Ahora bien tomando en cuenta las definiciones de estos dos autores, Abell, D. y Eduardo Deming, podemos decir que la mejora continua es la base del modelo de mejora continua. También es muy importante en las empresas, y en el ser humano debido a que día a día estamos buscando nuestra mejora, y crecimiento en todos los campos. En las organizaciones las capacidades del personal, eficiencia de los recursos, de las relaciones con el público, entre los miembros de la organización, con la sociedad y cuanto se le ocurra a la organización, que pueda mejorarse en dicha organización, y que se traduzca en una mejora de la calidad del producto o servicio que prestamos.
Por ejemplo en una empresa de Yuca, nuestro compromiso es producir, transformar y ofrecer buscando la completa satisfacción del cliente mediante productos de excelente calidad e innovación en el mercado, basados en los requisitos normativos de calidad, mediante la mejora continua en todos los procesos de producción dentro de la organización. En la imagen pueden observar seis factores la mejora:
REINGENIERIASegún Hammer (1994) “La reingeniería es el replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos del negocio para lograr mejoras dramáticas dentro de medidas críticas y contemporáneas de desempeño, tales como costos, calidad servicios y rapidez”.
Esto significa que la reingeniería es comenzar de cero, representa un cambio radical en la forma en la que se visualiza y estructuran los negocios para lograr mejoras en los mismos y así agregarle más valor y productividad al trabajo.
Para lograr la reingeniería regresa a la esencia del negocio y cuestiona sus principios fundamentales y la forma en que éste opera. En pocas palabras podemos decir que es la reiniciación en una empresa para alcanzar el éxito empresarial, para tratar de buscar la mejora de costos, servicios, calidad y rapidez.
Un ejemplo de esto lo tenemos el caso de la Ford. En los años ochenta, esta empresa pasó por una gran crisis, se dieron cuenta que el departamento de cobranzas tenían aprox. 500 empleados que en comparación a su competencia, la empresa Mazda, este departamento solo contaba con cinco empleados. Decidieron reestructurar este departamento y además de reducir el personal en casi un 80%, le asignaron funciones de cobranza y entrega, esto redujo una cantidad de trámites que siempre habían existido pero se dieron cuenta que eran innecesarios.
MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER
En 1980 Michael E. Porter con su libro: “Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, dio a conocer lo que según él son cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial.
1. Amenaza de entrada de nuevos competidores: El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
Esta definición significa que por la cantidad de inversionistas que existen, todos quieren captar la mayor cantidad de clientes y para esto, buscan renovarse con lanzamientos de nuevos productos y/o servicios o mejorarlos, para así mantenerse dentro del mercado.
2. La rivalidad entre los competidores: Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
Este punto lo podemos resumir en que para saber qué tan bueno eres, debes competir. En este caso podríamos implementar sistemas operativos como el benchmarking para obtener información sobre los grandes competidores que existen en el mercado para adaptarnos y tratar de mejorar el proceso y el producto.
3. Poder de negociación de los proveedores Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo.
Cuando vamos a implementar un modelo administrativo a una empresa debemos tomar en cuenta de quienes van hacer nuestro proveedores y cuántos de ellos vamos a necesitar para tener menor costo y mayor rentabilidad para la misma, ahí es donde está el poder de negociación, y poder controlar todas estas cosas.
4. Poder de negociación de los compradores Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad.
Aquí tendríamos que ser muy eficaces y eficientes para que el producto sea de muy buena calidad, tendríamos que pensar en una publicidad agresiva que capte una gran parte de estos compradores.
5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.
Esto sucede por ejemplo en la industria farmacéutica y las fórmulas originales y genéricas. Por sus altos costos y a veces por su disponibilidad, los clientes prefieren optar por los “productos sustitutos” que serían los genéricos, por sus precios accesibles y porque en general cumplen con la misma función del original.
LOS 14 PRINCIPIOS DE DEMING
Muchos de los que trabajamos en los años 80 y 90 con los conceptos de la Calidad Total, observamos como hoy día siguen vigentes los principios gerenciales que el Dr. William E. Deming nos legó. Esos principios fueron pilar para el desarrollo de la calidad y permitió a países como Japón destacarse por su competitividad sobre países como Estados Unidos, principalmente por la calidad de sus productos de exportación. Estos principios son:
1.- Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios: El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definición de la función de una empresa: “Más que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la innovación, la investigación, la mejora constante y el mantenimiento”.
Esto quiere decir que una empresa no puede verse solo como una “máquina” para generar dinero sino en mantenerse, lograr una estabilidad dentro del mercado y ser a la vez, una fuerza generadora de empleo que contribuya con el desarrollo del ambiente en el que vive.
2.- Adoptar la nueva filosofía: Según Deming:”Hoy día se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antipático. Necesitamos una nueva religión en la cual los errores y el negativismo sean inaceptables”.
Esto significa que no solo se trata de vender un producto o servicio, para el cliente la calidad del servicio es importante, tanto que eso puede marcar una diferencia a la hora de escoger entre una empresa y otra. Para reafirmar esto tenemos que uno de los principios de ISO 9000 los establece: La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta.
3.- No depender más de la inspección masiva: Deming “Las empresas típicamente inspeccionan un producto cuando éste sale de la línea de producción o en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos se desechan o se re elaboran. Una y otra práctica es innecesariamente costosa. En realidad la empresa les está pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO proviene de la inspección sino de la mejora del proceso”.
Significa que para poder brindar calidad, la inspección no solo debe realizarse cuando ya el producto está elaborado, si no durante todo el proceso, esto es la mejora continua.
4.- Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio:”Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los compradores deben buscar la mejor calidad en una relación de largo plazo con un solo proveedor para determinado artículo”.
Deducimos de este punto, que el comprar materia prima solo guiándonos por el costo, puede a la larga salir más costoso porque puede no ser calidad y los productos que se generen, no contaran con los resultados óptimos que se esperan.
5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de producción y servicio: “La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administración está obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad”.
Esto quiere decir que para ofrecer productos de calidad, debe hacerse un seguimiento continuo en todos os procesos, es más, hay que cambiar los procesos para alcanzar esa meta. Las auditorías, análisis de datos, de mercadeo y tomando las acciones preventivas y correctivas, etc. son los medios para hacer ese proceso de seguimiento de mejora continua.
